據市場消息，上海商銀核心系統更新計劃即將啟動，且已經與IBM展開議價。由於並非系統的全盤汰換，而是將原有應用系統由IMS遷移至CICS，都屬IBM系統，所以市場上也無其他廠商參予競爭，IBM應該十拿九穩，順利取得合約，剩下的問題因該只是合約內容與價格的談判。

在零售業，全聯社不是量販店，價格卻跟量販店差不多。全聯社這個月分店突破500家。便利性(零、食品方面)也直追便利商店，價格卻是差很多，自從我家附近開了一家全聯社，除了颱風天就很少去量販店，便利商店也只是利用來繳費、宅配、影印而已。

上週T金控B資訊長來電詢問有關新生銀行現況。除了回答相關IT infrastructure之外，就是有關新系統上線後，後續的營運與維護，新生銀行的做法如何?我想這個問題的答案可能有些人有興趣，因此特地花點時間將它寫下來與有興趣的讀者分享，同時也希望藉此拋磚引玉，讓更多熟悉此客戶的人分享所知的一切。

正在努力進行專案的工作
發現我對風險部份的瞭解幾乎是0
還好銀行風險總監是我失散多年卻從不認識的學長 說話又風趣幽默 同時還會請我吃飯
所以有機會偷聽到一點
某日早課 正昏昏欲睡在當小和尚時 "信用、市場、操作" "信用、市場、其他" "信用、市場、操作" "信用、市場、其他" ... ㄟ 到底是操作還是其他 心想 算了差不多就好 反正學長會罩我
突然CIO過來交辦晴天霹靂
主管機關與地方政府高官下午要來考察 銀行IT建設與發展 其中 第四大風險 信息科技風險 是必要談的一個項目 我必須在四小時內完成簡報材料
正想向風險官求助 突然想起 風險官只管風險不管IT 這樣怎麼做出來的報告都只有一半

由於年歲日長 負責做的工作也越早期
從別人規劃完 我寫program到現在我先給建議 別人來實踐
一路經歷從很小到很大的銀行IT改造（我倒不想說是新核心建制）
越來越覺得 實務上 建立一套銀行IT架構 必須要先建立銀行的業務架構
從銀行與客戶的關係 產品與服務的關係 營銷與營運的關係 帳務與核算的關係 帳戶與科目的關係 利潤、績效與風險的關係等等的概念都需要重新整理才能有機會考慮一個好的架構體系
技術只是實現的手段 系統只是建構的積木
最重要的是 經營者與管理層能夠把這樣的關係透過種種的手段（顧問公司、業務與管理部門以及主要系統整合廠商）來把整個概念理清同時全面傳播到整個組織內
IT的建設才能有主軸也才能把整個架構搭建起來
- 給我一個在杭州胡姓好友 （不要誤會 他不是古人） 感謝你在這方面給我的啟發

來談談「從Windows 和 Unix 伺服器的資安白皮書做起」到底有什麼問題？

做這件事本身當然沒有什麼問題，但「從這件事做起」就大有問題了。假設你很重視居家安全，請來保全業者討論。簡略的談過之後，業者建議從制定「書房安全管理規則」做起；因為您提到，重要的東西都放在書房。您覺得很荒謬嗎？

專業人員的訓練與成長，使得特長所在往往也正是盲點所在。

約翰在微軟所主辦的Office達人創意比賽中，以Excel製作了一份專案管理範本，並將之上傳到這個活動的網站，經微軟內部初審，我的作品已經在該網站上可以開始投票！約翰在此真誠邀請各位父老兄弟、鄉親姐妹、十方大德，仁人志士們來共襄盛舉，給約翰最直接的支持，連結以下網址投下你對約翰的愛護......
http://officesuper.tw/gallery/view/231
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老闆想知道專案進度，要怎麼報告？
管理大型專案時，不知道你的資源在那裡嗎？
專案做到最後總是虧錢的，沒有更好的管理方法嗎？
每天要溝通的問題很多，會議也不少，要如何追蹤這些議題？
專案範疇往往難以定義，如何以雙向需求追溯分析幫你分憂解勞？

1989年夏天，我初次訪問中國(上海)C銀行W分行，當時是以業務支援角色被日本F公司派去解答顧客對銀行連線系統的疑問。對口對象是幾位年紀大我許多的學者(留學俄、法)，這幾位正職是教授，副業是顧問的專家，態度非常謙虛，待人也彬彬有禮，個性內斂保守，有紳士之風。

1980年代，當時全世界最大的銀行三菱銀行(抑住友銀行?)，需要一個以客戶為導向的新核心系統(開啟了日本第3代系統序幕)，根本沒考慮當時市場有什麼現成產品，直接要日本IBM提案共同開發，遂有了SAIL

銀行資訊高階主管某甲多年的征戰，豐功偉業「罄竹難書」。眼下，公司業務邁入穩定成熟期，大環境又逢經濟蕭條，實在沒有什麼像樣的仗要打。回望來時路，跌跌撞撞，堪堪走過。雖然心知處處埋藏著危機，卻只有諸事順遂，誠實面對自己時，才會審視唏噓一番。這其中又以長期的、有意的忽視「資訊安全」，所造成的潛在問題，最為嚴重。

Dear friends,
本月4/15（三）晚間19:00～21:00有一場專案管理實戰經驗的分享，在台灣PMI協會由約翰開講，此場演說不講課本裡面的東西，實務勝於一切，意者可以參考以下網址…
http://www.pmi.org.tw/edm/20090415/20090415.asp
( 張貼的時間稍晚了一點, 若無法報名, 請聯絡台灣PMI協會 (02)2523-6433 分機 308 洽詢 Alice 電話報名即可!)

「所謂才能，就是持續傾注的熱情」-這是日本天才棋手羽生善志說的一句話。我十分喜歡這句話，每次決定要不要換公司(我早在30年前就決定絕不換產業)時，也以此為基準，記得20年前在E公司時，每逢週一早上都在煩惱怎麼作帳(WEEKLY REPORT)，大概1個月後我就辭職了，離開N公司時的情況也是雷同。

D銀行F君告訴我，他們銀行近10年來總共啟動2次核心帳務系統更換計畫，兩次都先找外部顧問公司做企劃書。

B君是我迄今看到極少數在BankingIT這個產業，創業成功的人，他的公司規模不大，但是在這個競爭激烈的行業中，10年下來算是站穩了第一步。

上週一家IT公司請我對他的銷售部門指導有關如何對主要客戶做-PLANING SESSION。其他行業我不清楚，但是對金融業，如何長期耕耘，從小客戶培養承大客戶，那是十分重要的。

CASSIOPAE是一家法國軟體公司，產品專注於金融機構授信產品。這家公司亞太區負責人B今年初來台邀請我去參加產品簡報，剛開始我也是抱著增廣見聞的心理去參加，簡報中引起我的注意是這家公司亞太的據點選擇在日本，而非香港、新加坡等這些文化比較親近西方的國家。

上一篇《測試測試，有誰把它當回事？》得到的迴響是：在咱們這兒，沒人把它當回事兒。在下不知好歹，就假設還是有英明主管，很想把它當回事兒，只不知從何著手？或者，因應不景氣，專注養精蓄銳之時，最適合來調理調理組織的體質了。除前一篇《突顯優質企業的永續經營意願與能力》所倡議的教育訓練，平日過於忙碌而無暇顧及的重要的測試機制，也是值得投入的領域。這裡我們參酌一位國際級測試大師(Bob)的教誨，來談談要著手進行前的考慮點為何？

在我們被迫啜飲這全球金融人聯手精心釀造的冰涼經濟苦酒時，IT 廠商與企業用戶能做些什麼？該做些什麼呢？

從業務的眼光看銀行，而非從銀行的眼光看業務。這是什麼意思？過去如果有人問我什麼是核心銀行？我會立即回答：就是存、放、匯等系統，現在如果有人問我，我會視對象角色，而有不同的答案。如果是IT技術人員，我會強調那是一個架構，並輔以系統功能性方面補充說明。

Mainframe server上的主要開發語言，COBOL、PL/1這類procedure language，生產力很難"再"提高，因為程式中的business logic & db manipulate logic很難分開，programmer必須兼顧兩者而不能只專注在business logic，加上不是interpreter type，開發-測試很浪費時間(cycle time)....

技術部門主管，無論是屬於資訊重度用戶(如金融業)，或是屬於資訊服務廠商，是否了解技術人員的心聲呢? 只想當個庸庸碌碌的主管便罷；若是望治心切、真誠待人的好主管，對於這些問題勢必要有一套說法，更要有一套辦法。

前一陣子在執行某外商銀交易系統，在使用者測試時，發現效能不如預期，新系統效能竟然不如舊系統，其舊系統還是高齡十數年的AS/400, 新系統則是採用Web Base 3-Tiers架構，硬體採用R6 Server，原期望將舊系統移轉至新系統，系統效能即使無法大幅提昇，至少也能與舊系統效能打平，當使用者抱持高期待的心情進行測試時，卻發現事與願違，究其原因，整理如下幾點，與大家分享。

最近一家日商IT公司請我幫他INTERVIEW一個SOLUTION部門主管，依據需求這個人重點要放在有能力帶一個有能力但缺乏BUSINESS DOMAIN KNOW-HOW的團隊，在中國開發

我們現在所處的資訊產業會有如此嚴峻的考驗，其錯綜複雜的因素太多，大部分的專案都在救火中完成～

Dear friends,

Dear friends,最近，約翰又聽到一些在PM工作崗位上的朋友或同事們離職的消息，是不是PMP證照沒有用？還是沒有去考PMP所以做不好專案管理？經過適度訪談及了解，有感而發的歸納出一些「PM書上沒有教的事」，給PM們或組織當成執行專案的參考…

SIT代表Service IT、ITS代表IT Service、前者Service是動詞、後者Service是名詞、IT是服務業、當然對客戶而言「動詞」比「名詞」具體。

就心理層面而言、前者是一種憧景、後者是一種恐懼。野村綜合研究所在「2010の金融」一書中、提到「消失的金融」與「創造的金融」、並且預測2010年、現況金融商品與服務將會因徹底溶入生活當中、人們因為過於方便、因而感受不到銀行的存在、此謂之「消失的金融」。

與A公司B君與II公司W君某日一起有個午餐會、提到最近銀行客戶到底出了什麼問題、怎麼CIO都外聘不內升?我的看法是主要原因是-銀行CIO普遍沒有培養接班人是最主要原因、其他次要原因是銀行CIO太忙、技術上沒有CTO幫忙、又兼太多雜務、以致忙的沒時間自我進修提升視野、以致CEO只好從外部尋求。

昨日與i公司W副總談到台灣的分行系統、W副總是業界我認為少數有策略的IT人之ㄧ、我非常喜歡與他談話、因為可以吸取和旁人不一樣的獨到看法。他談到她們公司最主要的業務之ㄧ-也就是分行系統的一些狀況。