前言
現狀的核心銀行系統大多仍以主機系統架構(Mainframe System Architecture)為主。在IT的世界又都把主機系統架構上的系統稱為Legacy System、Legacy的意思正面來解釋有「遺產」、負面來解釋有「包袱」之意、「遺產」人人愛、而且是愈多愈好、反之、「包袱」人人厭、而且是愈少愈好。平心而論、大多數人對「Legacy System」、皆以「包袱」視之(薪資高、年紀大、難伺候、好似資深員工)、所以潛意識是討厭之、並欲除之而快、無奈由於「包袱」內放太多東西、無法一夕間拋棄、而這些東西還是平日幫銀行賺錢(至少沒有它、連生意都無法作)的傢伙、所以稱之「遺產」也沒錯。從「包袱」或「遺產」來稱呼現在銀行的核心銀行主機系統、兩者皆通、各有擁護支持者。視之為「遺產」的銀行、自當會像維護古蹟般繼續投入人力物力盡心維護、視之為「包袱」的銀行、自當會想盡辦法找個替代方案取而代之。所以不論Legacy System視之為「遺產」或「包袱」、兩者都因使用年限已久、面臨汰舊換新的問題、只是看法不同會有不同的作法。
現況核心銀行系統面臨的問題
「只有系統架構老舊的問題、沒有應用系統老舊的問題」-這是筆者過去擔當F金控內F與T銀行的系統整合策略工作說的第一句話、當時筆者的解釋是-當系統架構無法有效支援系統功能給應用系統開發應用功能時(無時無刻在更新替換)即應檢討新系統架構、因為這是使用者所無法容忍的情況。那麼現狀以主機架構為主的核心系統如今面臨有那些問題呢?簡單的一句話就是「專屬架構(Monolithic Architecture)」、雖說面臨「開放架構(Open Architecture)」的強勢挑戰逼得廠商不得不在其表面開了幾扇門、表示我亦是開放的、然而內行人畢竟應體認Monolithic Architecture終究最合適建造Monolithic System、應用上最終亦被侷限於Monolithic Business、所以只能退居「參與者」而再也無法擔當「主導者」的角色、這也是近期核心銀行系統面臨壓力轉型的根本原因。從另一角度來看、核心銀行系統畢竟是龐大、冗雜、自身內部與外部糾葛不清難與撼動的系統、銀行使用者並不容易下決心去汰換它、所以一般其使用年限都被「過度延長」、依筆者主觀認為10年應是一個世代、短於10年就做大規模汰換、從時間與費用觀點上事實是做不到、然而經過10年間不斷「增修」、系統事實也累積不少「違章建築」、這些違建終究會降低核心系統對其他系統「影響力」、其他系統也漸「號令不從」、影響所及、系統整體缺乏一致性與整體性、使用者漸生不滿這是另一個核心銀行系統面臨壓力轉型的原因。
核心銀行系統轉型的主要動力
我曾問過很多銀行的CIO-在甚麼樣的條件下銀行才是真正能推動新核心銀行系統計劃?幾乎100%毫無例外的標準答案是-「業務單位的(LOB)同意」。只有業務單位點頭、接下來的工作才進行的下去、沒有業務單位支援、要錢沒錢要人沒人、CIO即使有心也「巧婦難為無米之炊」甚麼也動不了。我接著問-那要如何說服業務單位的同意? 標準答案是-最高經營者的的支持、由此可見核心銀行的決策仍然同其他非核心銀行系統一樣並非掌握在資訊(IT)部門。過去(2000年核心銀行系統換機潮)我曾經多次提及一般業務系統(非核心銀行系統)主導權將會下放業務單位(LOB)、但是核心銀行系統仍會由資訊(IT)單位主導、原因是核心銀行系統牽涉太多業務單位沒有能力判斷的問題-譬如架構、技術、與轉換的問題、而IT部門應憑藉這些取得核心銀行系統更換的主導權。可惜看到近年來的情況由於套裝軟體的掘起、這些「只看表面、忽視內在」、說實在的雖說討好了業務單位、但對資訊單位而言、可說「啞巴吃黃蓮、有苦說不出」、因為任何一個核心銀行系統套裝軟體商其最終希望就是銀行客戶用了他的核心銀行系統後將永遠依賴他(特別是賣產品又提供系統整合服務、這種企圖更明顯)、資訊單位如無法主導核心銀行系統的決策-因為核心銀行系統的更換過程中往往也是技術經驗養成的最好時機、如果不能好好把握、未來資訊單位更快速喪失IT的主導力、也是必然之事。
核心銀行系統轉型的考慮點
「時間與費用」仍是核心銀行系統轉型的主要考慮點、接著是新技術架構、高級人材的取得。從現行系統轉型到新一代系統、過程中將面臨以下的工作:1現行系統的調查(不要資產的割捨)2.新系統架構的決定(新舊技術的取捨)3.應用系統的開發(新舊應用系統的設計開發)4.系統轉換(移行策略方針)5.資料轉換(資料轉換方針)。常識而言、系統轉換規模與投資金額與開發時間成正比、世界級的銀行、一旦決定投入、從計劃到完成、超過5年是很平常的事、而且範圍不僅限核心(Retail、Branch、G/L、EAI)、尚包括週邊系統(Wholesale、Private、FX、MIS、DWH、CRM)、台灣的情況一般則限於經費問題所以雖宣稱「核心銀行系統轉型」、然而實際開發規模較小(Retail、Branch、G/L、EAI)因此時間普遍約2-4年、經費相當約NT$4-8億新台幣(簡單算式 總經費=開發年*2億)。另外、從另一個角度分析核心銀行轉型規模大小、那就是採取的轉型方式、不同的轉型方式採取、端賴下列的思考-1要達成的系統目標(短期或長期)2.經費預算(有多少錢做多少事)3.風險控制能力(技術與管理能力)4.原系統的價值(遺產或包袱)、以台灣核心銀行系統轉型的案例、自2000年以來每一個銀行的策略可說雷同、那就是銀行在考慮轉換的策略時結論都傾向採取ReWrite的「轉換」決策(注意此處是用「轉換」而非「轉型」)、所以前述每個銀行開發預算容易估算其原因也在此。在下一節中我們將開始討論核心銀行系統轉換策略-ReHost、ReWrite、ReBuild並對其中做利弊(SWOT)分析。
核心銀行系統轉換策略
核心銀行系統無論被視為「遺產」或「包袱」所指的是「應用系統」、一般情況下硬體或系統軟體的轉換只要花錢、短期內都可獲得改善、考慮點並不複雜、唯獨應用系統的轉換、考慮點就沒那麼單純。當銀行把應用系統視為「遺產」時、核心銀行系統的改善將[針對硬體或系統軟體的改變、此時將希望原來應用系統仍可依然使用而不需花錢花時間做配合調整、這種轉換方式稱之為「ReHost」。
待續