富邦金控宣佈併購台北銀行,旗下擁有兩家性質相近的銀行如何完成實質的合併?發生了那些問題?與其他已發生的銀行合併案有何不同?值得加以探討.....
背景
台北銀行 (TB)+ 富邦銀行 (FB) 合併成為 -> 台北富邦銀行 , 隸屬富邦金融控股公司 (2001/12 掛牌上市 , 營業項目 : 投資銀行業、票券金融業、信用卡業、信託業、保險業、證券業、期貨業、創業投資業、經主管機關核准投資之外國金融機構及其他經主管機關認定與金融業務相關之事業 , 轄下 10 個子公司 ).
台北富邦銀行
* 客戶對象 : 個人金融 , 法人金融 ( 個人金融 , 企業金融 , 金融市場 , 信用卡 , 財富管理 , 信託 , 彩券 , 公庫金融 )
* 資本額 : 新台幣 837 億元
合併日誌
2002.8 富邦金控宣佈購併台北銀行
2003.11 開始台北銀行與富邦銀行資訊系統整合計劃
2005.1 新銀行(台北富邦銀行)開業*合併日系統(過渡期系統,採用原台北銀行系統-OS390/CICS/DB2/BENEFIT)
合併目的
大型化 , 集團化 * 擴大經營規模 ,
跨業化 * 整合金控旗下資源 , 強化綜合行銷能力
跨國化 * 華人區最大銀行
合併特徵
雖說就法律上而言 ,合併後富邦銀行是消滅銀行(台北銀行是存續銀行),但從合併宣佈開始後即進行的一連串工作,例如:組織的重整、成立理財中心、集中作業中心，信用卡業務併入富邦銀行等各項措施,倒不如說原台北銀行已徹底消失了(銀行的風貌與原先的台北銀行風貌已經漸行漸遠,反倒是與原富邦銀行愈來愈像).茲以,迄今台灣發生的銀行合併案來說明台北富邦合併案與其他銀行合併案有何不同.
其他銀行合併案 :
合併行強勢主導合併方針 ,包括人員,組織,業務,作業,系統等主要議題,強勢要求被合併的銀行接納其主張,也就是說被合併銀行除了將資訊系統(客戶及帳戶等)轉入對方的系統外,整個銀行就此完全的消失.這種方式的好處是迅速且效率的完成整合,真要挑剔其缺點,唯一的大概是對被合併銀行的員工殘酷了一些(大部分的行員皆遭遇資遣的命運,且幾乎毫無談判的籌碼)導致勞資糾紛公開上報對銀行的形象有所損害.這類被合併的銀行大都本身較無特色,或經營者無心繼續經營,或瀕臨破產由政府出面標售.例如:台新合併大安,中國信託合併萬通,玉山合併高企等.
台北富邦合併案
台北銀行雖是存續銀行 (就銀行歷史,規模,業務的獨占性及特殊的原因必須維持其存續-筆者個人揣測).但是事實上是台北銀行併入富邦金控,從外界的觀感也是台北銀行是被消滅的銀行(相信台北銀行的員工也有同感),因此雖然說台北銀行是法律上存續的銀行,但是在兩銀行合併的過程中主要的決策還是掌握在原富邦的人馬,也就是說如果組織,業務,作業,資訊系統等是銀行合併時最重要的議題工作,那麼富邦銀行在主導合併的這些議題上是希望保留台北銀行的業務(資訊系統通常是伴隨業務)但是又企圖改造其組織,作業處理流程使之與富邦集團的文化吻合.歸納而言,台北富邦兩銀行合併有下列幾點特徵,而這些特徵與其他台灣發生的銀行合併案有很大的不同.
對等合併 - 雙方對合併的種種議題是採取協調 ( 由富邦主導 ) 而非強迫接受 , 而協調往往曠日費時且效果不彰 .
民營銀行與公營銀行合併 - 雙方的企業文化有很大的不同 , 對議題 ( 主要為合理化 - 作業規章 ) 採取協調的方式 , 這種方式通常只會增加許多額外協調的工作 .
小合併大 - 台北銀行無論就分行與業務規模皆大於富邦銀行 , 對於被一個歷史與規模皆不如己的銀行合併對台北銀行上下 , 心理總不是滋味 .
通常銀行合併案皆要求盡速完成實質的合併 , 以追求合併的立即效果 - 規模的壯大與作業成本的降低 , 台北富邦銀行在面臨上述種種合併的障礙 , 在短短一年左右 (2003/11-2005/1) 完成從形式上的合併到實質的合併 , 事實上也不簡單 , 種種經驗亦值得往後類似的合併案發生時同業參考 .
問題點
兩銀行合併的主要問題點大部分都與資訊系統有關 , 這可由合併後銀行開始以新名稱營業時 , 客戶並未對銀行有任何不適的感覺 , 反倒是因為資訊系統上線初期系統的不穩定 , 客戶與行員的不習慣 , 導致內外都抱怨連連 . 茲整理其原因說明如下 .
從宣布合併到完成合併時間大約 2 年半 , 其中大約有一半的時間是花費在雙方系統的整合工作 , 時間似乎過長 ? 主要的癥結在於雙方的某些核心業務皆不能捨棄 , 在此情況下無論選擇那方的系統皆須大幅修改才可以滿足實際的需求 , 因此耗費了相當長的時間修改系統 .
兩銀行作業規章與流程差異頗大 , 反映在系統的設計觀點也不一樣 , 雙方技術人員與業務人員在討論整合時 , 往往歧見頗深 , 互不相讓 , 無法就事論事 , 趁著整合時機 , 朝合理化目標邁進 , 反之浪費許多時間在某些枝微末節上計較 , 其結果是原先期望的成果大打折扣 , 不僅合併初期客戶不滿意 , 即使內部兩銀行的同仁也互指不是 .
雖然核心系統是選擇了原先台北銀行的系統 (2002 始上線 ), 但是原台北銀行技術人員對其系統似乎並不十分理解 ( 完全委託 IBM 開發 ) 因此合併牽動的系統修改 , 就顯得不是那麼積極與效率 ( 抑心有餘而力不足 ?), 即便要求原開發廠商支援 , 也因系統早已交付 , 即便有心承包 , 原開發者亦支援其他專案 , 短期內能夠派上用場令人十分懷疑 . 因此整個核心系統的修改就在缺乏自信的情況下勉強進行 , 也難怪上線時會出現一堆問題 .
影響
情況同筆者另篇文章 ( 瑞穗銀行合併案核心銀行系統整合 - 上線初期因系統故障影響層面分析 提及 - 大型銀行核心帳務系統係大眾公共建設的一部份 , 上線初期二週間的故障造成社會混亂 , 過去日本從未發生如此大規模系統故障導致顧客信用受損 , 銀行信譽短期內難以恢復 , 合併效果大打折扣 ) 雖說台北富邦銀行合併案問題沒有那麼嚴重 , 意思倒也十分相近 .
感想
銀行間的合併宣佈後考慮的問題不外組織 ,業務,作業,資訊系統等(策略應該早在合併前即明確),依筆者的觀點愈前面的項目其屬性愈趨向政策面(Strategy),愈後面的項目則愈趨向作業面(Operation),政策面的問題應該用政策來解決,只要政策明確果決通常問題很快就能解決,反之作業面的問題則必須一板一眼逐項逐步解決,合併後的資訊系統整合工作就是其中最棘手最耗時耗力及耗費的工作.