如果說人生在各方面都需要良師益友,那麼日本富士通的佐藤先生可說我工作上最好的老師與前輩.

銀行IT服務部門,過客心態是導至服務業績不振的主因......

有人問富邦金控新IT組織中新設一部門叫組織效率-OE(Organization Efficiency),這個在過去IT組織少見的IT部門(至少在台灣本國行庫)到底主要想發揮甚麼樣的功效?其實筆者並非組織專案更非效率專家,無法就學術上的論點探討這樣的部門意義,目的,運作及評量,但從解決金控IT實際面的問題看這樣的組織其意義就

當機了，檢討完原因之後，較為謹慎的主管會要求做一次健診，想知道是否尚有潛在的問題? 能不能夠早期發現早期治療? 大夥兒(當然包括廠商支援的人力)認真的討論、調整這個那個參數、做出這個那個文件....下次再發生問題呢? 檢討完原因後，同樣會再要求做一次健診，再加上責備上次健診的確實程度...

大型BankingIT客戶對ITvendor而言,最需建立"婚姻關係"而不是"客戶關係",特別是提供Infrastructure例如CoreBanking的ITvendor.為何?因為CoreBanking已經不能僅僅視為內部一個重要的應用系統而已,它已經是一個超越銀行內部,屬於外部公共財的系統...

BankingIT最近興起一股SOA熱潮,連帶引起對Mehodology/Model/Tool的重視.沒錯,SOA的精瓍就是Reusable/Qualifiable/Collaborative!這種前題需求下,如果沒有方法論/產業模型/開發工具等軟體工程協助,則無法在開發時強調角色分工各司專長的現代軟體開發環境確保上下游間半成品的交接清楚而且無矛盾,確保最終完成高品質的...

EDS在台灣多年,雖頂著全球IT服務龍頭光環,然本土味十足仍擺脫不了原CMS氣味,在台業務亦少動用到EDS全球資源,雖說業積不俗,然站在全球資源運用觀點,似乎也應檢討是否加碼投資台灣或趁賣像尚佳甘脆賣掉.....

被同僚稱為天才的許君真是名符其實,想當年(1978)台北十信資訊室多臥虎藏龍之輩,而許君更是其中翹楚(台大電機).當年,當大家目光集中在台銀連線系統是否成功上線之際(事實上,中途捨IBM就Burrough你認為成功嗎?),台北十信以一己團隊之力丶1年內完成大台北地區18家分社全行連線-活期(當時華南銀行第一銀行皆還未上線,僅台銀完成北區6家分行連線),其中隱藏著不為人知的傑出技術表現,大多出自許君手筆.

最近有銀行客戶問我有關核心銀行系統轉換最大障礙問題.我直接的告訴他是-信心問題,因為既然有計劃要汰舊換新,一定是對原核心系統不滿意,所以想找一個新系統一勞永逸解決問題.遲遲不決原因雖說有經費龐大,風險過高,方案取捨,內部意見紛雜,外部廠商支援能力加上銀行本身動向不明等等技術與非...

最近一個朋友問我在這裡好不好, 被放在這裡牧羊,還不錯啦!他也問到了關於銀行自行維護ATM端末軟體的事,在這裏把我的意見提出來就教方家.

關於自己開發維護全部ATM程式,我在各國除了CitiBank之外沒有看到成功的案例(因為我見識比較淺薄). CitiBank可以成功也是因為ATM硬體是他們自己設計的!另外有個別廠牌的ATM軟體因為原來就是設計給銀行自己維護的,所以有成功.後面我會分兩種狀況(個別廠牌,通用軟體)來說明...